目標管理と連動させること
営業活動に限ったことではないのですが、PDCAサイクルを使うのはとても有効だということが言えます。
それも目標管理と連動させたものであればなお効果的になります。
ただし、管理方法についてはいくつか注意点があり、これを誤ると効果が半減することや場合によると逆効果になることもあるのでこの辺りを心して取り組む必要があります。
まず『目標管理と連動させること』ですが、これは箱根駅伝で4連覇を達成した青山学院大学の事例を参考にするとよくわかるはずです。
青山学院では、陸上チーム全体で箱根駅伝優勝ということを掲げました。
そのチーム目標を達成するために選手一人一人が自分は何ができるか、何をしなくてはならないか、どこまでなら何とか達成できるか、努力次第でステップアップができるかなどを考えで、自分のゴールを作りました。
あくまで自主的に、それでいて成否半々くらいのチャレンジングな内容にしています。
そして、ここまでは公にされていませんが、その目標がPとして、PDCAサイクルを回し、軌道修正したり、さらにレベルを高めたりしながら、実力をつけて行ったのです。
青山学院大学の事例から学ばなければならないことは、『全体目標と連動させているということ』と『自主的に設定しているということ』の二点です。
PDCAとは
企業が目標管理制度を導入したのは、もう40年以上も前ことであり、一世を風靡したツールでしたが、いつの間にか一時廃れてしまい、1990年代くらいの経済競争がグローバル化し、経営数値が重要視される時代になったときから再び表舞台に登場してきました。
今も続いていますが、今のものは、一昔前のものとは様変わりになっています。
わかりやすく言えば、本来のものではなく、成果だけで人を評価するためのノルマ管理ということが言えます。
ゴール設定は本人が行いますが、失敗すると賞与や出世に悪い影響が出ることが分かっているため、失敗しない無難なものを選びます。
一見難しそうな装いをしていますが、実はそれほど難しくはないというようなテクニックに走るのです。
サラリーマンとしての自衛手段であり致し方ないのですが、これでは本来のものではないので、実力を伸ばすことにならないし、したがってその企業の業績向上にも役立たないということになります。
チャレンジングなゴールを設定し、失敗はいいことではないにしても、たとえ失敗に終わったとしても、それが本人の成長や飛躍に結ぶつくというのが本来の姿なのです。
PDCAはPLAN・DO・CHECK・ACTOIONの略ですが、PDSサイクルという言い方もあります。
最後のSはSEEの略であり、両者はアプローチは違うものの、取り組み方としてはほぼ同じということができます。
これに加えて最近PDCLというアプローチが紹介されています。
LはLEARNでつまり学ぶということですが、失敗は捨てられてしまているという反省から、生み出されたものであり、失敗からも学ぶ必要があるというものです。
PDCAサイクルと目標管理を結び付けて営業活動を展開するには、こうしたことを配慮しながら進める必要があります。
キーワードとしては大目標との関連性、自主性、失敗も許されるということになります。
大事なポイント
そこで管理方法については、まずは『大目標を明確に打ち出す』ということがスタートです。
ここがしっかりとしていないと砂上の楼閣ということになりかねません。
ただアドバルーン的に掲げるだけでなく、ある程度具体的に、時期やレベルなども明確にした上でということになります。
そして、営業部員には大目標を達成するために一人ひとりがどうしたらよいかを自主的に考えさせることになります。
場合によると適切なアドバイスなども必要です。例えば『君には実力があるはずだからもう少し高い目標でもいいのではないか』、といった具合です。
そして、最大のポイントは、失敗したとしてもそれを全面否定しないで、貴重な経験として生かすように指導することなのです。
誰も失敗したくて失敗する人はいないのですから。
そして、営業活動の場合は、大目標設定とそれに対するPDCAサイクルということも重要になります。
最初の大目標は、経済動向や法規制さらには業界動向、コンペチターの動き、自社の強み弱みや経営資源、商品やサービスの位置づけやシェア割合、全体の営業力や拠点体制、物流の関係など様々な要素を加味して作り上げたはずですが、経済や社会は常に動いていますから、月日が経つとこれらも変化してきます。
だから、大目標に従って進めてきても軌道修正は必要なことの方が多いのです。
したがって、PDCAサイクルを回しながら、Pの軌道修正も行い、これらを携わる営業部員全員い適切に伝えることが重要になります。
さらに言えば、日ごろから上下のコミュニケーションを密にして、部下が困っているときに、相談に乗ることや必要あれば手を貸すことも積極的に行わなければなりません。
何よりも大事なポイントは、営業部員から上がる前線の情報や感覚を適切に捉え、管理行動に反映させることです。
前線や現場の感覚は経営にとって何物にも代えがたい貴重なものだからです。
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